Проекты

Основные разделы сайта

Как правильно подготовиться к оптимизации расходов в условиях новой ненормальности. Читайте "Финансовый директор".

«По всем признакам, новый кризис будет круче и страшнее финансового кризиса 2008–2009 годов. Наш опыт тех лет очень важен. Мы достали наши «конспекты», проделали работу над ошибками и через призму богатого опыта готовим вас к самым неожиданным сценариям»,  –  сообщает  информационный портал печатного журнала "Финансовый директор", учреждённый  партнёрским предприятием Минского столичного союза предпринимателей и работодателей ИПА «Регистр», которым руководит член Союза Андрей Карпунин.

 Семь раз отмерь — один раз отрежь: оптимизация некоторых расходов

В снижении расходов руководство компаний видит один из рецептов выживания. Соответствующие решения, конечно же, нужно принимать незамедлительно. Однако «резать» без разбора целые статьи затрат очень опасно — снижать следует не все, а только непродуктивные, неэффективные, нерациональные затраты.

Собственникам, руководителям и финансовым директорам компаний вначале необходимо дать ответ на следующие вопросы:

  • как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить?

  • как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два и так далее лет?

  • какие риски связаны с теми или иными расходами и как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?

  • имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», чтобы решать возложенные на эти расходы задачи и функции?

  • какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?

Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. При управлении расходами нужно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, учась находить «золотую середину».

Расходы на обучение персонала, посещение мероприятий

Назовем некоторые меры по повышению эффекта от посещения сотрудниками компаний обучающих и деловых мероприятий.

Во-первых, стоит попробовать уменьшить стоимость участия. При правильном подходе в 9 из 10 случаев предприятию предоставят су­ще­ственную скидку или дадут возможность двум его сотрудникам посетить мероприятие при регистрации одного участника.

Во-вторых, участникам семинара или конференции нужно занять активную позицию для того, чтобы извлечь максимальную пользу от этих мероприятий для предприятия.

В-третьих, по итогам каждого семинара либо тренинга их участники должны сформулировать предложения по внедрению в родной компании тех схем и наработок, которые были озвучены в ходе данных мероприятий.

Не вызывает сомнений то, что обучающие программы и деловые мероприятия — источник идей, знаний, опыта, связей, инновационных устремлений, которые нужны для преодоления кризисных ситуаций.

Затраты на связь и Интернет

Многие крупные промышленные предприятия по старинке устанавливают лимиты на телефонные разговоры по междугородней и международной связи. Ограничение телефонных разговоров для подразделений маркетинга, сбыта, снабжения может привести к плачевным результатам.

Сокращение расходов на Интернет, уменьшение пропускной способности интернет- связи будет неразумным шагом.

Интернет позволяет оперативно решать деловые вопросы, эффективно развивать бизнес-процессы, что особенно важно в новых экономических условиях. И очень печалит то, что отечественные предприятия-производители практически не используют те многочисленные возможности, которые предоставляет им «всемирная паутина». Зачастую виною всему — банальная неосведомленность компаний и их сотрудников о ресурсах, например web-маркетинга.

Траты на консультантов и экспертов

Не все предприятия способны самостоятельно разработать программу развития, оценить ситуацию, взвесить все сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, выработать стратегию, разработать план эффективных мероприятий. Многие руководители и сегодня готовы платить внешним консультантам и независимым экспертам немалые деньги, так как уверены, что эти затраты окупятся многократно.

На наш взгляд, если предприятие уже давно работает с независимым экспертом, который действительно способствует развитию бизнеса и не лоббирует на предприятии другие виды дополнительных затрат, в которых он сам прямо или косвенно заинтересован, то расходы на эту работу нельзя сокращать ни в коем случае. Хорошие консультанты сейчас на вес золота.

Расходы на рекламу

Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и, условно говоря, бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и проч. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая хорошо «сработала», на те каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг в этом случае нужно перераспределить в пользу данных инструментов.

Расходы на техобслуживание, ремонт

Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски. Так, оборудование, работающее сейчас без ремонта, «на износ» (поскольку руководство желает сэкономить на его обслуживании), в начале экономического подъема, который рано или поздно придет на смену кризису, может оказаться неработоспособным.

Снижение затрат на контроль за качеством

Некоторые эксперты рекомендуют удешевлять продукцию за счет снижения качества последнего. Но велико ли качество отечественного продукта, товара? Есть ли реальная возможность снизить его? Может ли белорусская продукция — еще до подобного удешевления — конкурировать на мировых рынках? Или эта продукция пойдет на защищенный от зарубежных конкурентов внутренний рынок? Качество в настоящее время нужно только увеличивать.

Расходы, которые следует уменьшить

«Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане.

Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов, эффективное и рациональное использование каждого квадратного метра площадей, каждого станка и каждого рабочего часа сотрудника.

Сокращение расходов на «поддержание статуса». Это может быть переезд в менее престижный и недорогой офис, «уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и т.д.

Отказ от эксплуатации автотранспорта с большим расходом топлива — переход на «малолитражки». Использование низкотоннажных грузовичков позволит уйти от расходов на платные дороги.

Отказ от выплаты дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок.

Канцелярские товары, офисные расходы.

Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. К примеру, японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Наши предприятия также могут попробовать заключать с поставщиками не только контракты на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и утверждать графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.

Расходы, которые придется увеличить

Затраты, которые предприятию целесообразнее понести в целях минимизации рисков и уменьшения расходов.

Расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия. Необходимо провести комплекс предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Рекомендуем усилить на предприятии систему риск-менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного PR и т.д. Провести процедуры юридического аудита всех аспектов деятельности компании, а также антикризисный аудит системы информационной безопасности.

Расходы или инвестиции в человеческие ресурсы. Это расходы, в первую очередь, на поддержание морального духа (корпоративная идеология, внутренний антикризисный PR), так как сколько бы предприятие ни сокращало затраты, кризис не преодолеть без «блеска в глазах» сотрудников. Кризис же предоставляет отличные возможности для сплочения коллектива. Сюда же относятся и расходы по переподготовке и переквалификации персонала, без которой также не обойтись. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на один-два месяца, реализовали в этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирования, переквалификации и переподготовки.

Расходы на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, поиск новых товаропроводящих сетей.

Расходы на развитие предприятия в виде вознаграждений и выплат за рационализаторские предложения, на внедрение новых менее ресурсоемких и ресурсосберегающих технологий, на оптимизацию бизнес-процессов.

Затраты, необходимые для реорганизации и обновления бизнеса, внедрения инноваций и развития предприятий.

Экономика и бизнес после кризиса не останутся прежними. В деловом мире снова произойдет перераспределение ресурсов (финансовых, производственных, интеллектуальных), произойдут изменения в расстановке сил на рынке и в политике. Практически все бизнес-аналитики и топ-менеджеры крупных компаний пытаются найти новый путь и даже новую парадигму бизнеса.

Расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций, клубов. Позиция «мая хата з краю» может оказаться губительной. Многие вещи сейчас можно решать гораздо эффективнее, если действовать сообща, думая об эффекте для всей отраслевой, региональной и общеэкономической системы. Координация действий, общие интересы, совместное решение сложных вопросов в органах госуправления, объединение для совместных закупок сырья и материалов, снабженческая, производственная, сбытовая кооперация и экономия дадут компаниям в этот период ряд дополнительных преимуществ. Однако все это невозможно без полноценной, активной работы аппарата, координирующего органа такого союза или ассоциации, который нуждается в соответствующем бюджете.

Альберт Эйнштейн говорил: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». Вполне возможно, что спустя годы многие руководители, которым удалось перейти на новый уровень, будут вспоминать кризис с благодарностью именно за то, что он подтолкнул их к построению эффективной системы управления затратами.

источник

Календарь МССПиР

Ближайшие события

Событие не найдено