ДЕНЬ ДИРЕКТОРА: «Идеальный предприниматель и Идеальный руководитель»

Вниманию участников была предложена   презентация «Идеальный предприниматель и Идеальный руководитель», которую представил  бизнес-тренер, автор методики построения и развития управленческих систем, автор и ведущий авторского курса «Генеральный Управленец» Евгений Петрович ЗУЕВ.

Презентация подготовлена на основе опыта, который был получен в течение более двадцати лет работы топ-менеджером таких крупных компаний Беларуси как ТК «Милавица», STAlogistic, ЕКТ. В управленческом багаже эксперта такие должности как

генеральный директор, директор по развитию, коммерческий директор. Отрасли: продажи b2b и b2c, производство, логистика, услуги. Территории: Беларусь, Российская Федерация, Молдавия, Казахстан, Узбекистан.

       В ходе встречи были рассмотрены важнейшие вопросы,  которые встают   перед     предпринимателями (собственниками) и управленцами (наемными сотрудниками) в процессе развития бизнеса:

1. Проблематика «схождения» и совместной работы

собственника и генерального управленца:

 заключается в разногласиях по целям, различиях в подходах к управлению, в проблемах коммуникации, в несовпадении в понимании рисков и мотивации, а также в вопросах контроля и подотчетности. 

Разногласия по целям

• Разные фокусы:собственник может быть ориентирован на долгосрочное развитие и увеличение стоимости бизнеса, в то время как управленец может фокусироваться на текущих операционных показателях и квартальных результатах.
• Стратегия:может возникнуть конфликт между видением собственника и реалистичностью оперативного плана управленца. 

Различия в подходах к управлению

• Система управления:собственник может быть склонен к интуитивному, основанному на личном опыте, управлению, а генеральный управленец стремится к системному, основанному на данных, подходу.
• Контроль и делегирование:собственник может чрезмерно контролировать и не доверять управленцу, а тот, в свою очередь, стремится к большей автономии. 

Проблемы коммуникации

• Отсутствие прозрачности:неспособность или нежелание открыто обсуждать проблемы, возможности и решения.
• Неправильное толкование:недопонимание намерений и мотивов друг друга из-за отсутствия единого языка и общих точек отсчета. 

Вопросы рисков и мотивации

• Несовпадение в оценке рисков:собственник может быть готов к более высоким рискам ради быстрой прибыли, а управленец, несущий ответственность за ежедневную операционную деятельность, может занимать более консервативную позицию.
• Мотивация:расхождение в понимании того, что является наиболее мотивирующим фактором для управленца (например, финансовая выгода, самореализация, стабильность). 

Контроль и подотчетность

• Нечеткие границы ответственности:отсутствие ясного разграничения зон ответственности между собственником и генеральным управленцем.
• Процесс подотчетности:сложность в создании системы, по которой управленец отчитывается перед собственником за свои действия и результаты. 

 2. Характер взаимодействия

• Партнерство:
  • Равноправие:Оба партнера имеют равные права и обязанности.
  • Совместное управление:Решения принимаются сообща, что требует постоянного диалога и согласия.
  • Ответственность:Каждый несет ответственность за общие результаты, как в случае создания ООО, где учредителей двое и более.
  • Коммуникация:Требуется открытое и честное общение, поскольку необходимо решать проблемы вместе.
• Иерархические отношения (начальник-подчиненный):
  • Неравенство:Один человек занимает более высокую позицию и обладает большей властью.
  • Подчинение:Второй человек подчиняется указаниям начальника, выполняет его распоряжения и несет ответственность перед ним.
  • Разделение ролей:Каждый имеет четко определенную роль, что исключает необходимость согласовывать каждое решение.
  • Коммуникация:Обычно односторонняя (сверху вниз), но также может быть и двусторонней для решения текущих вопросов. 

Почему один не может быть другим?

• Статус и полномочия:Партнерство предполагает, что оба лица имеют примерно равный статус и полномочия, в то время как в иерархии есть четкое разграничение: кто выше, а кто ниже.
• Юридическое оформление:Статус партнера чаще всего юридически оформлен (например, в рамках ООО), в то время как статус начальника и подчиненного определяется должностью, а не юридическим статусом.
• Ответственность:При партнерстве ответственность распределена между всеми участниками, а при иерархии, начальник несет ответственность за работу своего подчиненного, а подчиненный — за выполнение своей работы.
• Риск конфликта:Смешение этих двух моделей может привести к конфликту, поскольку одному лицу придется принимать решения и одновременно подчиняться другому, что невозможно. 

 3. найм

 и согласование условий сотрудничества

Помимо зарплаты, при найме и согласовании условий сотрудничества важно обсуждать и фиксировать такие моменты, как гибкий график работы, возможности карьерного роста и обучения, обязанности и зоны ответственности, корпоративную культуру и ценности, а также методы мотивации (нефинансовые поощрения) и условия работы, включая возможность удаленки и социальный пакет. Эти аспекты формируют общее впечатление о работодателе и могут быть не менее важны, чем материальные условия. 

• График и место работы:Гибкость в рабочем графике, возможность удаленной работы или гибридный формат.
• Профессиональное развитие:Обучение, тренинги, участие в конференциях, перспективы карьерного роста.
• Обязанности и полномочия:Четкое определение должностных обязанностей и зоны ответственности.
• Корпоративная культура:Ценности компании, атмосфера в коллективе, стиль управления.
• Социальный пакет:Помимо зарплаты, это могут быть ДМС, оплата спорта, корпоративные мероприятия, компенсация питания.
• Нефинансовые методы мотивации:Признание заслуг, интересные и сложные проекты, участие в принятии решений.

 4. генеральный управленец, 

как «прокладка» между собственником

 и топ-менеджментом компании

 Генеральный управляющий выступает как ключевая «прокладка» между собственником и топ-менеджментом, трансформируя стратегию владельца в конкретные задачи и операционные планы для высшего руководства. Его роль заключается в обеспечении эффективной коммуникации, согласовании целей и контроле исполнения, выступая как связующее звено, которое переводит видение собственника в действия. 

Основные функции:

• Стратегическая связь:Генеральный управляющий доносит стратегические цели собственника до топ-менеджмента, интерпретируя их в конкретные задачи и показатели эффективности.
• Операционное управление:Он контролирует исполнение принятых решений и обеспечивает, чтобы топ-менеджмент работал в рамках общей стратегии компании.
• Финансовое управление:Под его руководством обеспечивается достижение финансовых показателей, которые важны для собственника.
• Коммуникационный мост:Генеральный управляющий является центральным звеном для обмена информацией между собственником и высшим руководством, предотвращая информационные разрывы.
• Поддержка и контроль:Он поддерживает топ-менеджмент в решении возникающих проблем и контролирует их работу для достижения общих корпоративных целей. 

 5. контроль и управление со стороны

собственника - как не скатиться в микроменеджмент и при этом

не потерять контроль

 Чтобы собственнику не скатиться в микроменеджмент, нужно сфокусироваться на результате, а не на процессе, и делегировать полномочия, используя при этом системные инструменты контроля. Важно нанимать самостоятельных сотрудников, давать им право на ошибку и четко определять границы ответственности и задачи. Использование трекеров задач помогает видеть прогресс, а регулярная обратная связь по эффективности руководителей позволяет поддерживать контроль на уровне, а не погружаться в детали.

Управление вместо микроменеджмента

• Фокусируйтесь на результате, а не на процессе:Ставьте четкие KPI и давайте сотрудникам свободу в выборе методов достижения цели. Контролируйте финальный результат, а не каждый шаг на пути к нему.
• Нанимайте самостоятельных сотрудников:Доверяйте своим сотрудникам. Важно нанимать людей, которые не требуют постоянного контроля, но при этом способны достигать поставленных целей.
• Делегируйте и устанавливайте границы:Четко определяйте, что входит в зону ответственности руководителей, и дайте им право принимать решения. При этом вы, как собственник, должны видеть общую картину и устанавливать верхнеуровневые границы.
• Внедряйте системы контроля:
  • Используйте трекеры задач для отслеживания прогресса.
  • Внедрите регулярные встречи, где вы обсуждаете не детали, а результаты и проблемные моменты.
• Предоставьте право на ошибку:Сотрудники не будут бояться принимать решения, если будут уверены, что за ошибку не будет наказания, а будет возможность её исправить. Важно определить, как происходит работа над ошибками.
• Оценивайте эффективность:Регулярно собирайте обратную связь о работе руководителей от их команды, чтобы оценивать не только их результаты, но и стиль управления. Это поможет избежать ситуации, когда руководитель, в свою очередь, начинает микроменеджмент. 

 6. построение высокоэффективной

системы стратегического управления бизнесом

Построение высокоэффективной системы стратегического управления включает в себя определение миссии и долгосрочных целей, анализ внешней и внутренней среды, выбор оптимальной стратегии, ее реализацию и постоянный контроль. Важно обеспечить взаимосвязь всех этапов, от анализа до контроля, чтобы система работала как единый механизм, нацеленный на достижение долгосрочных преимуществ перед конкурентами. 

Этапы построения системы стратегического управления

• Определение миссии и целей:Сформулируйте четкую миссию организации и определите долгосрочные цели, такие как увеличение доли рынка, прибыли или минимизация рисков.
• Стратегический анализ:Проведите глубокий анализ внешней и внутренней среды компании. Используйте такие методы, как SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы), чтобы выявить ключевые факторы, влияющие на бизнес.
• Позиционирование и выбор стратегии:На основе анализа определите, как компания будет позиционироваться на рынке, и выберите наиболее подходящую стратегию для достижения поставленных целей. Это может быть стратегия лидерства по издержкам, дифференциации или фокусирования.
• Разработка и реализация стратегии:Преобразуйте выбранную стратегию в конкретные планы действий для каждого уровня управления. Определите ответственных за выполнение задач, необходимые ресурсы и временные рамки.
• Контроль и корректировка:Регулярно отслеживайте ход выполнения стратегии и сравнивайте фактические результаты с плановыми показателями. При необходимости оперативно вносите коррективы в планы для адаптации к изменяющимся условиям. 

* * *

 В процессе обсуждения темы владельцы, руководители, топ-менеджеры партнёрских предприятий Союза отметили, что  Презентация, представленная Евгением Петровичем Зуевым,  сыграла роль интеллектуального инструмента, мотивирующего  на принятие конкретных мер, направленных на повышение финансово-экономической эффективности их предприятий.

Во второй части Дня директора эксперт подробно ответил на многочисленные вопросы участников встречи, проанализировал ряд  конкретных задач, которые предстоит  решить владельцам и руководителям  предприятий.

       О теме и дате проведения следующего Дня директора мы сообщим на веб-сайте Союза в рубрике «Анонсы».

      Ваши предложения и вопросы, связанные с  организацией и проведением  Дня  директора и других мероприятий  Союза, направляйте на электронный адрес Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript., сообщайте    по телефонам: (+375 17)298-24-50, 8(029)602-68-60, Лилия Ивановна Коваль, сопредседатель ОО «МССПиР».

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13